文|红餐网 蒋毅
文章很长,主要观点如下:
各行各业都处在焦虑和迷茫中,如果按照焦虑指数和困难程度排名,餐饮业根本排不上号。
目前很多行业现象都是假象,很多焦虑都是餐饮老板自己吓自己。现实中的绝大多数问题,追根溯源都是认知问题。
开餐厅并不是一件简单的事情,不要随便什么人在其他行业混不下去,就想着开一家餐厅。艰难,才是做餐饮的常态。
各行各业都必然进入微利时代,要从思想根子上剔除暴利思维,别想着开个小店就能“暴富”。
曾经通行全行业的餐饮投资逻辑,将彻底推倒重来。餐厅暴利的机会没有了,必须重构成本结构。
“降本增收”是破局的唯一答案。很多企业“降本增收”没效果,是用错了方式方法,一直在错误的事情上努力。
开一家餐厅,赚多少钱才符合常理?
首先,向餐饮经营者们抛出一个问题:你每年想从自家餐厅赚多少钱?这个问题可以分两层:第一是首年想赚多少钱?第二是以后每年想赚多少钱?
任何有效的沟通都有一个前提,那就是大家必须对沟通的内容达成认知共识,而本篇文章我们要达成的第一个认知共识,就是实体门店一年到底应该赚多少钱。如果没有就此达成共识,很可能会陷入鸡同鸭讲的沟通困境。
看到这里的读者朋友,尤其是正在开店的餐饮朋友们,不妨先停下来,花上几十秒想一下。
事实上,实体门店能赚多少钱,有一个客观的数据依据,这个依据就是“投资回报率”,它由两个指标构成,分别是投资总额和年利润总额。为了便于大家理解,接下来的内容,我们只讨论门店规模在60~120个平方的本地生活小店,不讨论动辄投资几百上千万的中餐酒楼和高端餐饮。
首先来看年利润总额,正常情况下,很多人会直接给出一个利润总额数据,比如20万、50万或80万。常规情况下,一般有四个利润区间:第一个区间是15万以内,第二个区间是15~30万,第三个区间是30~50万,第四个区间是50万以上。
先看第一区间:如果餐厅一年的净利润在15万以内,就属于低价值区间,除非被蒙在鼓里,否则几乎没人会选择开这样的餐厅。餐饮是个勤行,每天需要付出的时间可能远超12小时,如果从早忙到晚,从年头忙到年尾,只能赚这点钱,不仅无法吸引人来开店,可能还会吓退很多人。
不过,现实存在两个例外情况:其一是很多人压根对赚钱多少没概念,错以为可以赚很多,盲目入局;其二是有些餐厅以前确实赚得比较多,但随着生意下滑,利润从原本的几十万滑落到15万以内,这样的餐厅可能会选择继续坚守,不轻易放弃。
再看第二区间,餐厅一年纯利在15~30万之间,被认为是最合理的利润区间,已经超过普通工薪族年末净收入的3~5倍,足够让一个创业者安心专注于这件事,且全力以赴地付出时间和精力。第三区间是30~50万,属于高回报区间,可以让几乎所有创业者都动心。
第四区间是50万以上,表面看来,这是每一个创业者都向往和追求的利润目标,但实际上,它是超高风险区,现实中能做到的比例很小。即便是能做到,也大概率不可持续,过一段时间就会掉落下来,甚至快速下滑,很多曾经辉煌一时的餐厅短时间内亏损闭店,就是典型。
当然,仅仅从年利润总额来谈投资回报率会有失偏颇,需要加上第二个指标,也就是投资总额,两者结合会使原本单一数据指标下的情况发生改变,比如:如果只需要投资10万,一年能赚15万,那就不是低价值项目,而是高价值项目了;同理,如果投资300万,一年哪怕能赚80万,也是低价值项目。
所以,真正判断一个餐厅到底应该赚多少钱,不应该是拍脑袋决定的个人欲望,而应该是基于投资总额和年利润总额得出的投资回报率,它可以作为所有回答这个问题的判断标准,如果你认同这个共识,那就进入第二个认知共识的探讨:
什么水平的投资回报率是合理的?
现实中,很多人不用“投资回报率”这个词,而是用“几个月回本”来作为判断标准,这是投资回报率的另外一个说法,也就是“投资回报周期”。说到这个问题,创业者又会条件反射地说“越快越好”,问题在于,快不是一个标准,有些人的快是指2~3个月内,有的人则是指6~8个月,还有些人只要能在18个月内回本就行。
现实中,不管是创业者自己,还是那些做加盟连锁的品牌,几乎没有人敢触碰“24个月”这个敏感数字,因为如果一个品牌旗下的门店要24个月甚至以上才能收回投资成本,那几乎没有创业者会愿意跟他们合作,除非是麦当劳、肯德基这样的品类绝对龙头。
很多品牌对外宣传投资回报周期为6~8个月,现实中这也是非常困难的指标,部分门店或许可以做到,但对大型连锁而言,要把平均投资回报周期做到6~8个月,几乎是不可能的。
那投资回报周期在18~24个月呢?在2012年以前的餐饮行业,这是正常水平,有些两年以上收回投资成本的,都算是好餐厅。
遗憾的是,经过十年的爆发式增长,餐饮行业现在的倒闭率和淘汰率太高,中国餐厅的平均生命周期只剩下508天,这还是2020年以前的数据,现在这个数字很可能已经跌到500天以内!这意味着,绝大多数餐厅,都活不过18个月。所以,18~24个月收回投资成本,投资风险太大,中间的变数太多。
通过排除法我们发现,现在餐厅最合理的投资回报周期是12个月。
现实中,确实有经营者能把自家餐厅的投资回收周期压缩到10个月以内,甚至压缩到6个月以内,这样的情况属于特殊个例,要么是老板能力很强,要么是选对了地址,要么是处于某个阶段红利的爆发期,比如2013~2015年的微博红利,2018~2020的点评红利,2019~2022年的抖音红利。
再来看投资回报率,对包括餐饮在内的所有本地生活类的企业而言,100%的投资回报率数据是通用的指标。这也是我对“餐厅到底要赚多少钱才符合常理”这个问题的回答。
看到这里,请大家暂停一下,扪心自问,你是否认同这个合理性:你是否接受开家餐厅,只要能做到12个月收回投资成本,以后每年的投资回报率能做到100%就满足?
如果无法达成这个认知共识,不管你是觉得该比例不合理,还是压根不相信有合理的参照指标,那可以到此为止,点关闭按钮退出阅读,不用看后面的内容了,反之,如果我们达成认知共识,那么接下来,我们进入第二部分的内容。
很多焦虑,都是餐饮老板自己吓自己
当下,不独餐饮身陷囹圄,各行各业都处于焦虑和迷茫中,如果按照焦虑指数和困难程度排名,对不起,餐饮从业者根本排不上号。
商业地产行业,建筑建材行业、装修装饰行业、医疗设备行业、美容美发行业、教育培训行业、软件开发行业、品牌设计行业……这些行业随便拎一个出来,苦水可能都比餐饮老板多。
前面开篇我就说了,目前很多行业现象都是假象,很多焦虑都是餐饮老板自己吓自己。现实中的绝大多数问题,追根溯源都是认知问题。
归纳起来主要是六个认知错误。
第一错:对餐饮生意的认知匮乏
开餐厅,是一件非常复杂的事情,它横跨三大产业,同时又拥有三种生意形态,要想开好餐厅,需要非常全面的综合能力。但现在,全社会居然都认为开餐厅十分简单,以至于其他行业的从业者在考虑转型干点什么的时候,几乎都优先考虑开个餐厅。
开餐厅,首先它是个消费类生意,卖的根本不是菜品,而是消费这顿饭所带来的消费体验,也就是说,卖的不是菜品的功能价值,而是情绪价值。关于这方面的详细内容,欢迎大家去搜索红餐网2023年底的年度文章(延伸阅读:万字解读!2024年,餐饮人怎么才能赚到钱),这里就不赘述了,只是希望大家明白:
开餐厅并不是一件简单的事情,不要随便什么人在其他行业混不下去,就想着要开家餐厅!
对于消费者而言,选择餐厅的理由可能千奇百怪,功能价值和情绪价值左右了他们的选择,但对于所有餐饮老板来说,左右他们选择的,不是功能价值和情绪价值,而是第三个价值——投资价值,结合最近很火的《真需求》这本书里的观点,也可以理解为资产价值。
投资价值是餐饮创业的共同点。
为何很多人选择开餐厅?因为他们觉得可以赚钱,甚至可以借开餐厅致富!但遗憾的是,最大的错误也恰好在这里:餐厅是个很好的“投资产品”,但餐饮老板却并不是好的“投资经理”,甚至绝大多数餐饮人,都对金融投资一窍不通。这就引申出下一个问题。
第二错:对金融投资的认知匮乏
在回答“开个小店想赚多少钱”这个问题时,答案是越多越好的那类人,我发现他们几乎有个共性,那就是当我说,如果一个店一年能赚回本金就很厉害,也就是投资回报率为100%时,很多人脱口而出的第一句话是:
“这么少呀!”
当然,也不只是餐饮老板如此,我还调研过美容店的老板,理发店的老板,水果店的老板,几乎都是这样的反应!这让我一度觉得很不可思议:他们全都想靠开个小店暴富吗?
金融投资是一件很专业的事情,但具体到餐饮的投资,我们没必要弄得太复杂,可以化繁为简,死盯三个关键数据指标:一是投资回报率,二是资金周转率,三是本金风险性。
首先看资金周转率,单就这个指标而言,餐饮行业就非常好,因为餐厅的资金是以天为单位在周转,每天都有现金进账,从理论角度,一笔钱可以在一年内周转365次。现实中,有两个问题:其一是无法所有投入都以天为单位周转,只能部分资金实现;其二是需要匹配相应的数字化工具和投资工具。
再看本金风险性,几乎所有本地生活类的实体行业都一样,本金的风险性可控,因为构成非常简单,任何一个实体店的主要投入就三个部分:房租投入、装修设备投入和备用金投入。因为资金的高周转特点,餐厅的备用金可以降到很低,有些餐厅的备用金仅够首批物资的采购,所以最大的本金风险在装修和设备投入上,整体风险可控。
最后,也就是投资回报率,这是实体门店投资最关键的数据,前面第一个部分,我们说到,实体门店能做到100%的投资回报率就很不错了,但遗憾的是,经过十多年爆发式增长后,整个餐饮行业都十分浮躁,在投资回报率方面存在两个严重的认知错误:
第一、是对投资回报率完全没概念。经营者没任何金融学基础,开餐厅只想赚钱,到底要赚多少以及怎么才能赚到钱,全靠想当然,给不出任何让店赚钱的方法,问他们为什么开店,反正就是一点:其他行业不好做,觉得餐饮简单,看到有朋友在餐饮赚钱,所以就来开店了。
第二、被高投资回报率洗脑了。有这么一类人,他们听到或者看到很多通过开餐厅暴富的故事,想当然地认为餐饮的投资回报率就应该这么高。一些网红店和专注于加盟势能的品牌,也给不少外行带来了餐饮高投资回报率的假象。基于这个认知错误,很多人觉得餐厅必须开业就要爆红,衍生出各类骚操作!
餐饮行业是需要养客的,少则半年,多则一年,6~12个月的养客期,是标配!必须要这么久的时间,才能慢慢沉淀愿意反复消费的回头客。除了景区、机场、高铁站等封闭场所,没有任何餐厅能只靠单次消费长期存活的,几乎所有社会化餐饮,要长期可持续盈利,都必须依靠回头客。
哪怕开业就爆红,能有多少回头客?各种低价活动,能带来回头客吗?通过招商加盟赚钱,能解决回头客问题吗?全都不能,唯一能获得回头客的方法,就是扎扎实实的练基本功,用时间来沉淀。
如果餐厅能做到100%的投资回报率,相当于实现了养客期就收回投资成本,这已经是非常优秀的经营成绩了,千万不要被各类假象迷惑了。
很多人天天叫嚣说“餐饮太难了”“活不下去了”,详细了解后才发现,他们还是盈利的,且很丰厚,每个月纯利就十多万,为什么要叫苦呢?原来,以前是每个月赚二十多万,现在利润降低到十多万,所以觉得“活不下去”了。
这些人嘴里的艰难,其实并非基于合理性的真相,而是基于不合理的假象!开餐厅,凭什么一定要开业就爆红?凭什么一年内就必须收回投资成本?就算第一年收回投资成本了,凭什么以后每年都还保持100%的回报率?凭什么利润下滑一半就觉得活不下去了?
这一切都来自于对投资的认知匮乏,很多人错误地以为,做生意都拥有高投资回报率,但事实上,年化100%的投资回报这种好事已经很少很少了,这已经是专属于本地生活类企业所特有的一些机会,因为涉及到线下面对面的交付,必须投入时间和精力,否则不可能拥有如此高的投资回报率。
如果不考虑时间和精力投入,仅从资金占用角度考虑投资回报率,高利贷的上限才年化24%的投资回报率,现在各种网贷满天飞,所有网贷公司冒很大的本金损失风险,追求的投资回报上限也就24%而已,大家知道银行的投资回报率吗?年化5%就已经很知足了!
所以,很多餐饮老板嘴里所谓的艰难,其实并非全是亏损,只是比以前赚得少了,或是没有达到他们的投资回报预期!非常可笑的是,很多人对投资回报率的预期是不合理的,投资二三十万,就想每个月赚五六万,一旦生意下滑到每个月赚一两万这个本来正常且合理的区间,老板们就觉得“不正常”了,“活不下去”了。
所有这些错误的根源,就是一线门店老板,对投资回报率缺乏常识,把不切实际的高投资回报当成目标缘木求鱼,现实中,确实有可以拿到高投资回报率的餐厅存在,但不可能普遍性存在,因为中间存在很多变量,其中最大的变量,是老板的个人能力,这就引申出第三个问题。
第三错:对能力结构的认知匮乏
我自己开了十六年餐饮,写了600多万字的餐饮创业日志,讲了8年的餐饮小老板课程,干得最多的一件事情就是劝别人不要开餐厅。只有我们这些长期深耕一线的人才明白,要做好餐饮,所需要的能力结构太复杂了。
餐饮作为横跨三大产业的超级行业,最少需要以下这些能力:产品研发能力、营销宣传能力、运营管理能力、人事组织能力、教育培训能力、投资管理能力、基础财务能力、基础法务能力、基础品牌能力,请问,其中哪一个是你可以轻松搞定的?
你说我自己不需要具备这些能力,没问题,那你需要去找到有这些能力的人,就算找到这些人了,你是邀请他们来跟你一起开店?还是花钱购买他们的专业能力?如果是前者,你赢得他们信任的核心能力是什么?如果是后者,你具备什么级别的资金实力和判断能力?
单拿营销举例:现在是个老板都想打造个人IP,拍短视频容易,一个手机就可以搞定;但要有流量,要想真正有影响力,达到引流获客的目的,有那么容易吗?难比登天!绝大多数老板所谓的个人IP就是自嗨,总共就那么点播放量,还几乎都是给员工指派任务完成的。
如果花钱请人解决流量问题,面对多如牛毛的所谓流量公司和营销公司,你怎么选择?如何判断投产比?如何确保自己不是在被别人割韭菜?如何做投入的合理规划?
这还只是营销这一个方面而已,餐饮创业真的不是一件简单的事情,觉得艰难那就对了,艰难才是做餐饮的常态,一进来就顺顺利利赚大钱的案例确实有,但那属于例外,既不正常也不合理。
最后,还有一种情况,就是心态很正常,能力也匹配,也认知到餐饮的实际情况,但现在还是遇到了阶段性困难,怎么做都觉得不对劲,那是为什么呢?这就引申出第四个问题。
第四错:对宏观局势的认知匮乏
今年以来,不管是面对面交流,还是微信的私信留言,大家问我最多的问题,就是目前这样的艰难什么时候结束?如何看待接下来3~5年的市场行情?每次我的回答都差不多:这是经济的周期性问题,属于时代性的转折点。
宏观局势分析不是本文的重点,这里不再赘述,有兴趣的朋友可以去看我九月份发布在红餐网的专题文章 ,它从六个方面解析了餐饮行业的问题,前三个方面都属于宏观层。
我想借此表明的是,各行各业都必然进入微利时代,要从思想根子上剔除暴利思想,不仅不要奢望各种暴利的机会,更要以此作为防范踩坑的标尺:
凡是有人来拉你投资,吹嘘或者许诺有超高投资回报机会的,最好都一概拒绝,天上不会掉馅饼,掉下来的大概率只是陷阱而已,这是很简单粗暴的判断方法,如果要更精细化一点,就涉及到下一个问题。
第五错:对方向选择的认知匮乏
今年三月开始,我和美业的“头道汤”产生合作,花了很多时间去美业实体门店调研,过程中发现一个很有意思的现象:餐饮和美业这两个行业互相羡慕,且都想进入对方的领域。
我们要清晰地看到,不管是餐饮行业还是美业,都有好的品牌,而界定好的标准,就是持续盈利能力!在餐饮行业,海底捞、南城香、老乡鸡、乡村基、华莱士这些品牌,十多年如一日保持正常盈利;美业也一样,也有很多品牌保持盈利。
这就到了考验创业者选择能力的时候,跨界属于方向性选择,一定要慎重。大家不要盲目做跨界选择,尽管很多行业有共通性,但跨界带来的高风险,是一直存在的!
千万不要觉得餐饮不好做了,就轻易跨界去做其他投资,我有一个方向性选择的判断标准送给大家:凡是曾经积累的能力不能迁移,或者以前的能力必须丢弃的跨界,都要尽量避免。
比如,以前的职业是教师,现在出来开餐厅;以前是公务员,现在出来开餐厅;以前擅长的是销售工作,现在要跨界做服务类工作,这些都属于硬跨界,风险极大,要尽量避免,不然就可能遭遇比当下更糟糕的结果。
第六错:对结果预判的认知匮乏
餐饮人目前所呈现出的集体焦虑,究其根本,就是大家对接下来的结果失去了预判能力,或者预感到结果可能不好,但又无能为力,只能带着某种期待硬扛。怎么应对这种情况?
同样拿我自己为例,在两年前社会刚恢复正常时,我就预感到餐饮接下来可能会很艰难,给自己提前做了结果推演:
要么继续待在一线开单店,让豪虾传一直盈利下去,大不了一年就只赚5~6个月的钱,其他时间放假休息,目前我们就是这么干的,但我个人觉得做这个选择的价值不大。
要么重新启动一个新的品牌去做连锁,我深度评估过这个方向,但最终选择了放弃,原因在于我对结果的预判是很糟糕的。我见证了中国餐饮品牌在前十年的爆发式增长,同时也看到了这些品牌高增长背后所隐藏的严重问题,所以曾经反复问自己,我下场能解决这些问题吗?答案是否定的,所以放弃。
既不做单店,又不能做连锁,那怎么办呢?我又不想离开餐饮行业,于是就重新开始研究餐饮的全产业链,重新解构餐饮行业的构成要素,将餐饮拆分到最小单位,基于自己最擅长的单店模型,从中去找最匹配的结合点,最后选择并锁定了现在的“模块化速装”方向。
这是两年前我对自己的选择做的结果预判,现在呢?我们所获得的结果远远超出预期,甚至还跨出餐饮,获得了更大的市场机会和更多的成长空间。
正在看这篇文章的读者朋友们,你们在面对选择时,也一定要去对选择结果做预判,这个预判肯定很难,也不一定准,但没关系,这些都是正常情况,问题的根本不在于结果是否一定好,而是当下必须要去提前想,且找到其中的破局点,不然将一直陷入困顿和迷茫的状态而走不出来。
很多朋友可能说,这不是废话吗?大家不是不想,而是成天都在想,只是难于找不到破局点,那么接下来就进入本文的第三部分内容,讨论如何破局。
降本增收,是唯一答案
对于绝大多数普通餐饮老板来说,破局的办法只有“降本增收”。
我要提醒各位朋友的是,“降本增收”是唯一的解题答案。很多人觉得自己已经做了降本增收,但效果很糟糕,便开始怀疑这四个字的有效性,其实问题出在方式方法上。
面对周期性困难,企业不改变就会死,因此想通过降本增效的方式穿越周期,“活下去”就是一个很清晰的任务,相当于确定了目标,如何实现?
正确的做法是将这个任务做拆分,分成“事务”和“业务”两个部分,先确保“事情要成”;当事务没问题后,再把事务业务化,根据完成事务的程度,来找到“对的人”,进行业务合作,最终去达成共同的“任务”。
所以,“降本增收”要真正起作用,得有两个前提条件,那就是“事成”和“人对”,很多企业的降本增收之所以没用,是因为他们一直在错误的事情上努力,结果自然一败涂地。
比如流量餐饮容易短命这件事,问题的根源在于,流量餐厅追求的是到店量,而不是复购率。如果流量餐厅遭遇生意下滑,想持续盈利,正确的做法应该是在不缺流量的阶段,就开始想办法提升复购率,依靠复购率保持盈利才是“事成”,依靠流量炒作盈利,只是临时性手段。
但现实中并非如此,大多数流量餐饮的做法,要么是加大营销力度,投入更多的财力和人力去做广告、投流量;要么认为以前的人不行,重新找更厉害的流量高手和团队,让外来和尚解决流量问题。
可能做好吗?当然不可能!企业看起来非常努力,但问题在于,靠流量持续盈利这件“事”,根本不成立,你就算找来全中国最厉害的流量专家,也解决不了餐厅无法持续盈利的问题。很多看起来很努力的老板,不过是表演艺术家,在表演如何浪费钱和浪费人去做一件根本不成立的事情。
回到主题,餐饮行业如何通过“降本增收”来穿越周期?接下来,我们就从“事务层”“业务层”和“任务层”三个角度来做拆解,围绕“投资回报率”这个关键指标找解决方案,希望大家能有所启发,找到适合自家企业的破局点。
第一、事务层
所谓事务,就是我们要围绕“年投资回报率为100%”来梳理所有相关的事情,也因为这个原因,那些年投资回报率超过100%的餐厅老板,后面的内容可以不用看了,对你价值有限。
先给大家看一张图,我们假定一个小餐厅,投资总额是30万,年利润目标也是30万,画了下面这张结构图,接下来我们围绕结构图的数据做一一拆解。
(1)增收
2024年,餐饮行业最大的问题是收入整体下降。据不完全统计,餐饮门店收入同比平均下降了30%,大家不要小看这个数据,在成本不变的情况下,收入降低30%,意味着餐厅纯利会直接腰斩,甚至直接归零,这也是今年餐厅的倒闭数量可能创历史新高的原因。
不想闭店的老板,如何自救?优先考虑的肯定是“增收”。但从目前的情况来看,增收很难。
首先,通过提价来增收这条路,不仅中小餐厅行不通,连头部商家都不可能走通,大家还记得2020年初吗?国内的餐饮龙头为了应对当时的阶段性困难,选择了集体涨价,结果仅仅不到一个月,就被消费者的谩骂声淹没,最后被迫降价到以前的正常水平。
有这个前车之鉴,今年我们几乎没有看到几个大品牌在涨价,哪怕是涨价,也是隐藏性涨价,比如降低菜品分量,但这种涨价,有非常大的潜在风险,会严重影响复购率,很可能偷鸡不成蚀把米,所以餐饮老板要非常慎重!
既然提价增收这条路不通,那么增加客流量这条路呢?这是几乎所有不想放弃的餐饮老板都在探索的一条路:有加大投入做广告的;有增加菜品抢客源的;有超级低价做活动的;有通过储值锁复购频次的;有到街上打卡送饮料的;有搞异业联盟互推客源的;还有出来打造老板个人IP的……
但遗憾的是,从结果来看,效果并不好!很多品牌把能做的动作都做遍了,客流量还是无法阻挡地下滑,即便偶尔获得流量,也只是短暂好一段时间后又继续下滑!
(2)降本
既然“增收”的两条路都不通,就只能想办法“降本”,如何降?以前,降本相对简单,比如解聘两个员工,一个月就多出一万的利润了,但现在,单一的动作可能无法有效解决降本的问题,需要做组合动作!
餐厅的经营成本,主要是由六个方面构成,其中最核心的是食材成本、租金成本、人工成本和杂项成本,降本需要综合围绕这四个方面展开,连招才有可能起作用。
首先,降租金成本。
如果能让房东降低租金,那肯定是最好的,但大家不要对此抱有太大期望,仅部分商铺的房东愿意降价,能遇到这样的优质房东,就当遇到贵人,大概率是遇不到的,那怎么降低房租呢?
餐饮铺面的租金,算的不是一个月,而是24小时乘以30天!作为餐饮老板,你真的利用好自家铺面了吗?现实中,很多餐厅虽然给了24小时的房租,但空间的有效利用时间,仅为3~4个小时!比如快餐,实际经营时间,就中午一个半小时和晚上两个小时,其他时间几乎都处于闲置状态。
2018年,我在豪虾传之外启动了一个纯外卖品牌,名叫豪记卤煮,经过一年的磨合,到2019年4月份,在龙虾高峰期来临前,我们一个月内开了30多家豪记卤煮的外卖店,大家可能好奇怎么开出来的?我们当年就用了“借店合作”的方法!
龙虾外卖主要是做下午五点以后的生意,而面馆和快餐主要是做早餐和午餐的生意,于是我们去找那些没有上外卖平台的早餐店和快餐店,最好是上门头的铺面,我们借用它的双证,增加一个副门头,几天时间店就开出来了,不到一个月就开出30多家外卖店。
这些老板为什么愿意跟我们合作呢?因为我们会根据铺面大小和位置,每月给予他们3000~5000元不等的费用,有些早餐店本来租金就便宜,我们给的费用几乎超过铺面房租的60%,对于这些老板来说,就相当于降低了房租成本。
不仅是外卖,线下也一样,成都很多拥有口岸优势的铺面,完全可以把晚上的时间段,承包给做宵夜饮食的创业者,借此分摊一部分房租。成都九眼桥有家串串店,就把晚上十点后的外摆区域,承包给主厨去卖蹄花汤,主厨只需要承担8000元房租,就拥有了一个固定的宵夜摊点,两全其美!
其次,降产品成本。
餐饮老板在降低产品成本方面做了很多努力,但遗憾的是,很多都是在“自残”。
比如前面所说的,暗地里降低单份菜品的食材分量,或者是从采购源头降低食材和调料的品质,这些动作表面看起来效果很好,但却有严重的信誉风险。偷工减料、偷梁换柱地降低菜品成本的方法,建议大家都别去做!这么做最大的风险在于,最后你可能会连那些愿意高频复购的老顾客都一并失去,既失财又失人。
真正从产品上降低成本,应该是想办法降低后厨的浪费和损耗。现实中,很多老板在做糊涂生意,他们压根不懂后厨管理,不知道后厨的损耗数据,只有到月底算账发现实际毛利与理论毛利对不上时,才会问厨房怎么回事,然后大概率又被糊弄过去。
正常情况下,餐饮后厨的损耗在5%~6%,一些菜品丰富的品类,平均损耗会达到8%。那些由刚入行的小白管理的餐厅,损耗有可能飙升到10%以上!
餐厅要降低菜品成本,我建议狠抓后厨的损耗率,如果能凭空节约出5个点,一个月也会多出不少钱,如果你的营业额为20万,节约5%就相当于增加了10000元利润。
再次,降人工成本。
人工成本的降本方法是“两降一增”,第一降是降低单位用工成本,也就是降低员工工资,目前来看,这条路好像不通,因为餐饮行业从业人员的平均收入水平不仅没有降低,还在不停增加。
第二降是降低用工数量,这是目前几乎全行业都在采用的方法,原本十个人的餐厅,现在变成了七八个人;原本富裕配置人员的餐厅,现在将人工降低到保持餐厅正常运转的最低人数。这也意味着,对于很多餐厅来说,员工数量已经没有下降的空间了。
所谓的“一增”,就是增加员工的工作能力,或者增加工作边界。所谓的工作能力,是指原本因为管理问题,员工只能发挥60%的能力,现在让他们发挥出90%的能力,把基础工作做得更好;所谓工作边界是指考虑通岗,尤其是快餐店,尽量做到通岗。
当然,前面九眼桥那个例子,也算是增加员工工作能力和边界的例子,店家给主厨提供了一个创业增加收入的机会,主厨不仅为店里承担了8000元的租金,还主动降低了10000元的工资。同时,这个主厨通过宵夜摊点,一个月可以多出3万元利润,两项抵减,每个月还比上班多拿12000元,两全其美。
在降低人工方面需要注意的是,千万不要优先辞退那些高薪员工,表面看起来这是节约成本最有效的方法,实际上这是对餐厅伤害最大的方法。在任何团队里,高薪意味着相对的高能力,低薪意味着低能力,如果一味留下低能力者,辞退高能力者,结果只会加速餐厅的衰败和死亡。
最后,降杂项成本。
杂项成本,在餐饮的运营总成本里,占据了10%左右,降本主要涉及到水电气等能耗的合理利用与节约,以及设备设施的使用与维护。
我见过最厉害的杂项控制,是将餐厅所有的水电气都做到了精准控制,下班就自动断水断电断气。此空调温度的控制,甚至连前后门空气流通的设计,都考虑了能耗问题,但这属于比较专业的领域,小餐厅建议放弃,大品牌可以找专业团队量身定制能耗节约方案,这方面如果做得好,可以有效降低3%-5%的成本。
关于降本,大概就包含上面四个方面,可能很多餐饮老板已经做了,但该面对的问题还是一个都没少!怎么办呢?于是,我们看到很多老板开始横向做选择:既然现有的门店已经这样了,努力也没办法,那就开辟新的战场,启动新的项目。
这是2024年,全国餐饮连锁企业最热衷干的事情。2024年下半年,市面上几乎绝大多数新创的品牌,背后都有老牌连锁的身影,他们在原来的品牌和门店举步维艰且努力无效后,开始谋求新的品类机会或者新的品牌机会。
遗憾的是,这条路照样是错的!因为根本性的问题不在换个赛道,而在于单店模型上:你做了十多年的品牌都无法确保盈利,凭什么认为创一个新品牌就能盈利?你现成的餐厅无法实现降本增收,开个新餐厅就能避开这个问题吗?很明显,逻辑完全不通!
(3)重构成本结构
到现在为止,我们只拆解了图标里面的右半部分,也就是利润部分,要提升利润,是一件非常难的事情。现在餐饮老板之所以如此难受,也是因为随着收入持续下滑,利润下滑得厉害。
现在主要有三类老板在叫苦:一类是曾经享受暴利,现在降到合理利润了,开始叫苦;一类是曾经是合理利润,现在降到微利了,成天叫苦;最后一类是原本就是微利,现在是直接亏损,他们的苦,才是真的苦!
大家要做好一个心理准备,也就是餐饮行业可能真的进入微利时代了,接下来怎么办?
事实上,这才是餐饮行业面临的最大危机!曾经通行全行业的餐饮投资逻辑,可能将彻底推倒重来:餐厅暴利的机会没有了,进入微利时代如果还想保持100%的投资回报率,就必须重构投资成本结构。如果不能实现成本结构的重构,那么接下来餐饮的倒闭潮将更加恐怖,行业释放出来的失业人口也将剧增。
如何重构成本结构,让投资回报率回到正常水平呢?如果一个餐厅,从年利润50万降低到年利润只有30万,如何将原来的投资成本,也从50万降低到30万呢?
这个问题如果能解决,餐饮就具备继续发展的空间和机会,反之,如果无法解决,餐饮将陷入更加困难的境地。部分餐饮人,已经在开始着手解决这个问题,比如压缩装修投入,最近这一两年,餐饮行业流行“不装修”,烂纸破木头的张贴就开张营业,这算是其中一个措施。
分享一下我预测可能会出现的一些情况,回到前面的图,我们一一对应来看:开店的总投资里面,房租是一个固定成本,这个在前期的投入属于必选项,除非能像华莱士一样,将房东变成股东,否则没有降低的可能性。
转让费现在已经很少了,除非那个铺面确实很好,那些到这个阶段还敢收且还能收到转让费的铺面,多少也算是价值铺面,一定具备自然客流量,经营的风险性反而可能更小。
装修费和设备费是投资新店的最大投入,也是餐厅经营不善闭店时最大的损失所在。所以这个方面必须要有成熟的解决方案,我认为最合理的解决方案,就是洗碗机当年推向市场时所采用的租赁模式。
接下来一定会有装修公司为餐饮行业提供经营空间的租赁业务,也一定回有设备公司为餐饮行业提供设备设施的租赁业务。原本开一家总投资50万的餐厅,其中装修和设备设施耗费30万,如果有人能提供这两个板块的租赁业务,餐饮老板的总投资就能降到20万以内。
原本总投资50万,一年能赚50万,年投资回报率是100%,很合理;现在还是要投资50万,但一年只能赚30万,年投资回报率只有60%,就变得不合理;接下来如果有人把装修装饰和设备设施的30万出了,老板总投资20万,但一年能赚30万,年投资回报率变成了150%,回归合理,且还能刺激多开店的欲望。
上述内容,是基于投资回报率的各种降本增收的“事务”,各位读者朋友一定要去深度思考,这些事务在你这里是否成立,或者你是否具备解决这些事务的能力,如果你觉得不成立,或者虽然觉得成立,但不具备解决他们的能力,那我的建议是尽快止损,早点离开餐饮这个火坑,因为接下来行业会更艰难。
反之,如果你觉得这些事务成立,且也想去解决它,那我的建议就是将这些事务业务化,不要全都自己下场亲自干,而是分析自身能力结构,只抓关键事务,剩下的事务,全都以业务的方式外包给能把他们干好的人。
第二、业务层
所谓的业务,就是在事务成立的情况下,将事务“业务化”,去找到最能把事情做好的人。事务的完成程度,是判断人是否对头的最重要指标,也可以说是唯一有价值的指标。
拿当年的洗碗机举例,它刚出来时价格太高,餐饮老板虽然想用,但不愿意一次性花几万来购买,于是洗碗机公司顺势推出租赁业务,让餐饮老板以月付的方式承担租金,瞬间打开市场,各方受益。
接下来,大量的炒菜机器人甚至连最普通的冰箱冰柜,都可以以这样的方式出现在餐厅的后厨,本质上就是把以前的一次性固定资产投入变成业务关系,放弃所有权,只采购使用权。
对于餐饮老板来说,这也是更合理的方式。事实上,不只是洗碗机,也不只是炒菜机器人,餐厅里只要具备价值的事务,都可以业务化,通过业务外包的方式来解决,装修可以,营销也可以,甚至连人员都可以。
现在很流行的灵活用工,就是专门解决人员“事务”而衍生出来的新业务,如果没有灵活用工的平台和公司,外卖小哥、滴滴司机这些人都将是互联网巨头的员工,会成为企业的重大成本结构里的一环,但因为灵活用工模式,这些人全都变成了巨头们的业务合作方。
也是基于这个原因,我认为餐饮行业的头部连锁企业,接下来一定会全面接入量子管理,或者更通俗点,是会全面借鉴海尔的“人单合一”,这是时代周期转变时的必选项,只是时间早晚问题。
总结起来,业务层问题的本质,是解决“人对”的问题,而人是否对,不是看性格好坏,不是看履历优劣,更不是看关系亲疏,而应该只看这个人对餐厅必须“事务”的完成程度!放大到多个人,就是团队价值,看一个团队完成某种事务的程度,就可以精准判断出这个团队的成色,是真金还是水货一目了然。
第三、任务层
详细介绍了事务层和业务层以后,再来看任务层就变得很简单了。事务层解决的是“事成”,业务层解决的是“人对”,有这两个为前提,任务层解决的就是“高效”,即高效地实现经营目标。
不管餐厅是想实现活下去这个最小目标,还是想实现年投资回报率100%这个合理目标,还是想实现其他更大的盈利目标,都需要解决事成,人对和高效这三个问题,而且他们之间有密切的先后关系:事情不成立,人不可能对;人不对,过程就不可能高效,结果也就无法达成!
全文到这里就差不多要结束了,回顾这篇文章的内容,我们始终围绕“投资回报率”做拆分,让大家明白“年投资回报率100%”是合理的目标,而不是底线,大家不要不知足。如何做到呢?围绕事成,人对和高效,一步一步地实现。
不管你是觉得投资回报率100%这个事情不成立,还是你觉得找不到可以完成这件事的人,还是无法高效地将事和人组合在一起,我的建议是选择放弃餐饮,去找更适合自己做的事情。