作者 | 观潮新消费 王叁
“退居幕后”仅10个月，香飘飘创始人蒋建琪结束了这段奢侈的假期。
10月21日，香飘飘发布公告称，杨冬云因个人原因申请辞去公司董事、总经理（总裁）职务，辞职报告自送达董事会之日起生效，辞职后不再担任公司任何职务。
2023年12月，香飘飘宣布蒋建琪辞去总经理职务，由杨冬云接任。杨冬云是快消行业老兵，曾在广州宝洁、黛安芬、易达、速8酒店、白象食品等多家企业担任高管。其在白象任职期间曾主导了白象精炖大骨面的产品研发和推广，打造了20亿元销售额的爆款。
职业经理人的加入，让香飘飘偏离了企二代接班的潮流，蒋建琪长女蒋晓莹暂时没能成为香飘飘的“宗馥莉”，也曾被外界解读为香飘飘“去家族化”的信号。为了迎接职业经理人的接任，蒋建琪包了一个很大的“红包”：总价约为2.8亿元的股份。
然而，蒋建琪收获的不是香飘飘触底反弹的业绩，而是杨冬云的光速辞职。只休息了10个月就重新扛起重任，摆在蒋建琪面前的依然是那两个难题：“去家族化”是否还要继续？如何拯救香飘飘的业绩？
01 转型，没有答案
杨冬云接任后，香飘飘曾短暂“翻红”，接下一波泼天流量。
2024年五一期间，有在日本旅行的博主表示，华人超市的香飘飘Meco包装上用中日双语印着“0.1%的土地污染了70%的海洋”“可以没有日本不能没有海洋”“海洋不是日本的下水道”等指向性极强的文字，事件迅速发酵，并登上微博热搜榜第一名。而香飘飘的上一次热搜，还是2022年的“半年亏损过亿”。
时代对于“国货之光”的馈赠是一把双刃剑。消费者涌入品牌直播间，香飘飘抖音官方旗舰店的单日GMV从千元暴涨至百万元，其淘宝、京东旗舰店的多款产品也被抢到断货；自媒体则涌入舆论场，用福尔摩斯般的洞察力寻找“爱国营销”的蛛丝马迹，证明这是一场自导自演的摆拍。
5月4日，香飘飘直播间GMV突破百万元；5月6日，香飘飘股价创下自2023年7月以来新高，总市值逼近80亿元；5月7日，香飘飘直播间GMV回落至万元左右。
这次翻红，也成了杨冬云任职期间仅有的“高光时刻”，与之对应的是源源不断的难题。
财报数据显示，2024年上半年，香飘飘实现营收11.79亿元，同比增长0.75%；归属于上市公司股东的净利润-2950.11万元，上年同期为-4404.26万元。
其中，2024年Q2，香飘飘营收4.54亿元，同比下降7.54%；净利润约为-5471.38万元，同比下降9.67%，环比下降317.01%。
香飘飘的“投入产出比”显然未达预期。
2023年12月，蒋建琪与杨冬云签署《股份转让协议》，蒋建琪以协议转让的方式，将其持有的香飘飘2053.73万股股份（占比5%）转让给杨冬云，股权转让单价为13.43元/股，总价约2.76亿元。香飘飘公告中提到，该交易系“蒋建琪为激励公司核心管理人员之举”。
这笔交易完成过户的过程中，杨冬云还在二级市场多次增持香飘飘股份。今年2-5月，杨冬云增持香飘飘股份59万股，占公司总股本的0.14%，增持金额合计828万元。辞任公告中提到，杨冬云持有香飘飘2152.74万股，占公司总股本的5.24%。
大手笔转让股权体现出香飘飘走职业经理人路线的决心，而杨冬云的多次增持也体现出他对于管理好这家企业的信心。
决心与信心未能经受住考验，但外界很难察觉是哪一项先输给了时间。
在拆解香飘飘近年来的业绩之后，能更明显地感受到香飘飘的紧迫感。
2019年，香飘飘营业收入达39.78亿元，同比增长22.36%，创下新高。
然而，2020年至2022年，香飘飘营业收入分别为37.61亿元、34.66亿元和31.28亿元，同比分别增长-5.46%、-7.83%和-9.76%，连续三年下滑。
2023年4月，香飘飘发布2023年股票期权激励计划（草案）显示，本激励计划的首次授予部分股票期权的行权考核年度为2023年至2025年三个会计年度，公司层面业绩考核目前均以2022年度营业收入为基准，三年营业收入增长率分别不低于15%、35%和50%。
以此推算，2023年至2025年，香飘飘营业收入目标分别要达到35.97亿元、42.23亿元和46.92亿元。
其中，香飘飘在2023年营收36.25亿元，初步完成考核目标，进入职业经理人时代；而2024年半年报出炉后，香飘飘要在下半年实现30亿元以上的营收才能再度完成考核目标，这几乎是不可能完成的任务。
重压之下，60岁的蒋建琪重新回到了卖奶茶的第一线。10个月的假期成为一场短暂的纠偏，香飘飘还要继续寻找年轻化的答案。
02 排队，迸发灵感
从“杯装奶茶开创者，连续X年销量领先”，到“一年卖出10亿杯，杯子连起来能绕地球X圈”，两句耳熟能详的广告词，两个“X”的逐年增长，见证了香飘飘在冲泡奶茶市场横扫对手的发家之路。
蒋建琪来自浙江南浔，一个商贾辈出、富豪云集的古镇，从明朝的江南首富沈万三，到近代的“四象八牛七十二黄金狗”，有“堆金积玉地，温柔富贵乡”的美誉。
但在故事的开头，蒋建琪并非出自富商之家，而是一个卖包子的普通家庭。他花着差不多的钱，过着差不多的童年，上了差不多的中专，工作差不多的闲。
20世纪80年代，中专毕业后的蒋建琪被分配到上海铁路局，捧起铁饭碗。但是，沐浴过南浔的富商环境和改革开放的春风，朝九晚五、日复一日的枯燥工作让他无法接受。在自家弟弟蒋建斌的蛋糕生意因经营不善而濒临倒闭时，蒋建琪接手了蒋建斌的生意。
1993年，蒋建琪创办湖州老顽童食品有限公司，“老顽童棒棒冰”一炮而红。经营十年，公司的年销售额高达几千万元。
不过，因为棒棒冰的季节性限制太过明显，而且可复制性较强，蒋建琪想增加产品线，弥补棒棒冰的季节性销售难题。
2004年，走过街、串过巷，卖过饮料和冰棒的蒋建琪走在杭州的街头，他发现街边很多店前排着长队，定睛一看，都是奶茶店。灵感在这一刻突然爆发：一杯不用排队随时购买随时饮用的奶茶绝对是爆款。
于是，一包奶茶粉、一包椰果条、纸杯加吸管，“香飘飘”奶茶在号称“中国食品行业风向标”的全国糖酒会上问世，珍珠奶茶方便化的生意就此开始。
2004年，蒋建琪还不知道“冲泡杯装奶茶创始者”的身份意味着什么，更无法预知香飘飘奶茶未来的销量和命运。他在一个平平无奇的工作日应邀来到无锡一个学校试销点，见到了一个再也没能忘记的场景：在这家店铺门口，老板娘将几十个香飘飘茶杯一字排开，旁边放着十来个热水壶。随着下课铃声响起，学生蜂拥而来，一手举杯一手付钱。
实际上，珍珠奶茶诞生于台湾，于90年代中期进入大陆。最初的爆发地也是中小学门口，三四元一杯的价格在学生群体中是绝对的奢侈饮品。
后来，这群学生步入职场，又成为三四十元一杯的新式茶饮用户。市场在变，用户群体似乎又没变。
2004—2007年，杯装奶茶市场从无到有，大好大推出香约奶茶，喜之郎集团也推出了“CC奶茶”，多方入局共同把蛋糕做大；2007年之后，行业内部的竞争突然激烈起来，全国的杯装奶茶品牌一度达到100多家。
对香飘飘威胁最大的，是“CC奶茶”改名而来的优乐美。
当时，优乐美背靠喜之郎大举进攻，特劳特（中国）合伙人谢伟山曾提到，“那个时候香飘飘才100多个营销人员，喜之郎那边1000多人，销售规模几十个亿，2007年底，优乐美已经要超过香飘飘了，情况非常危急。”
然而，在后来的冲泡奶茶持久战中，优乐美始终未能如愿占领行业第一的位置。总结来看，香飘飘的秘诀是一套组合拳。
第一，放弃多元化业务路线，全力发展冲泡奶茶业务。蒋建琪曾对此表示：“在一个品类占第一，话语权、定价权都有了，同时因为聚焦一个品类，原材料、内部组织、销售团队，经销商都很强大，资源的利用率就很高。所有营业额都来自这个品类又返还于生产，企业就可以持续发展。”
第二，营销与渠道两手抓。
2006年，香飘飘将3000万重金砸向湖南卫视，拿下了高峰时段的15秒广告。彼时，湖南卫视凭借“超女”“快男”“快本”等节目迅速聚拢起全国年轻粉丝，而这一群体与香飘飘的目标用户高度重合，如蒋建琪所料，漫天撒网地投放广告，不如在最吸睛的平台全力一击，湖南卫视的广告瞬间引爆了市场。
而财大气粗的优乐美邀请了周杰伦打造MV式广告片，一句“你是我的优乐美”，横扫大街小巷的鸡皮疙瘩。
如果以“事后诸葛亮”的方式分析，“你是我的优乐美”是两个人的对手戏，“销量绕地球N圈”是参与感更强的群像戏，虽然后者更加简单粗暴不唯美，但更能引发消费者的从众效应。
香飘飘的招股书中透露了准确的营销数据：2014—2016年，香飘飘净利润分别为1.85亿元、2.04亿元和2.66亿元，但广告费用分别高达3.33亿元、2.53亿元和3.59亿元。
3年近10亿广告费，为香飘飘砸出了连年近60%的市场占有率，以及直到2021年连续9年第一的市场份额。
但数据无法准确体现的，是香飘飘的铺货能力。
蒋建琪曾提到，营销要看两个层面，“地面”铺货以及“空中”广告，广告是对消费者的轰炸，炸得再起劲，地面上没有货也白搭。
攻坚阶段，蒋建琪最重视的是铺货和陈列，要求产品快速地摆在恰当的位置。主攻批发渠道、侧击商超便利店，二、三线城市与学校小卖部是最重要的切入点。
比如，当时的便利店大多是夫妻店，SKU极少，而且对品牌非常不敏感。很多店里连啤酒都只有一款，谁先占领货架，就等于挤走了对手。
为了激励销售人员，香飘飘放弃了传统销售量的考核指标，专门开发了铺市率和陈列优良率等考核指标。蒋建琪曾介绍，“铺市率就是统计一个城市各类商超、零售终端的数量，陈列优良率是指产品陈列的位置，比如大型超市里，与消费者视线平行的位置才算优秀。”
在终端为王的快消品市场，香飘飘采取与经销商合作、不直接牵手大卖场的迂回战术。蒋建琪表示，香飘飘与经销商、卖场之间签订三方协议，供货由经销商负责，账期也由经销商承担，香飘飘与经销商之间采用订单生产的制度，从而保证零库存。
2008—2018年，香飘飘度过了黄金十年，稳坐在行业老大哥的位置上，刷新着环绕地球的纪录，但一场剧变正在悄然酝酿。
03 二代，尚未接班
2019年，周杰伦推出新歌《说好不哭》，日渐发福的身材和圆润的脸庞记录了他对奶茶的衷情，但他“捧在手心里”的那杯奶茶已经不再是优乐美。而香飘飘已在2017年底登陆上交所，成为“中国奶茶第一股”。
但实际上，行业老大哥的日子并没有看上去那么光鲜亮丽。自2012年营收突破20亿元，直到上市前2016年的23.89亿元营收，香飘飘的销量保持领先，但年度营收的增长却较为缓慢，在2019年达到峰值后进入下滑轨道，至今尚未恢复至巅峰水平。
在新一轮战役中，香飘飘显得力不从心。
国内奶茶行业经历了三轮变迁，香飘飘崛起于第一个转折点，创造性地推出了冲泡杯装奶茶，以零售模式打败了门店模式。但在第二个转折点上，新式茶饮吹响门店反攻的号角，香飘飘成为被挑战的一方。
智研咨询的数据显示，2014—2020年，国内现制奶茶市场规模增长率一直稳定在20%以上，但固体奶茶行业市场规模年复合增长率只有5.29%。
虽然香飘飘以六成市占率稳坐固体冲泡类奶茶市场第一的位置，但2020年该市场的总体规模只有48.9亿元。冲泡奶茶市场早已摸到天花板，而同年现制奶茶市场规模达到1136亿元。
为了摆脱对冲泡类奶茶产品的依赖，早在2017年香飘飘就开始涉足即饮类产品，相继推出兰芳园和Meco品牌，并开始推行“冲泡+即饮”的双轮驱动战略。
从产品层面看，香飘飘所代表的冲泡奶茶属于快消品，高端奶茶为主的新式茶饮可以归类为餐饮，二者并非直接对手。但对于香飘飘而言，冲泡奶茶市场规模增长见顶才是最严峻的困局，破局思路是突破冲泡的局限，而新式茶饮们也在探索第二增长曲线，双方因此而相遇在即饮的新战场。
从产品结构看，香飘飘即饮类产品保持着较高的增速，在总营收中的占比也在连年提升，在2024年上半年达到46.40%，初步实现了“两条腿走路”的结构性目标。
而产品结构变化的“发动机”之一，是迟迟未能接班的“奶茶千金”。
在推出第一个爆品“老顽童棒棒冰”的那一年，蒋建琪的女儿蒋晓莹出生，迎来家庭事业双丰收。
高中毕业后，蒋晓莹同时收到了浙江大学和一所国外知名大学的录取通知书，她的选择是保送浙大，因为她在上大学之前就已经有了清晰的职业规划——创业。
大学期间，她与几位同学凑了1.4万元的资金，买了3套露营装备，在人人网上注册了公共账号“蜗camp”，开始了露营设备租赁的生意。
2014年，蒋晓莹推出露营预订管理平台“易露营”，上线4个月，用户猛增到10万，交易额近100万元。2015年9月，易露营获得1000万元A轮融资，估值高达5000万元。
2016年，蒋晓莹又开启另一个创业项目“订单来了”，主要为民宿业提供数据服务。发展不到一年时间，“订单来了”的网站成交金额破亿。
看着女儿成为连续创业者，蒋建琪喜忧参半。他曾在接受采访时表示，“创新是企业的活力源泉，要让更多年轻人去闯、去冒险。”
但最需要活力源泉的，当然还得是自家的企业，蒋建琪不止一次公开提到女儿有经商天赋，但他的后半句话并没有直说——请把天赋带回香飘飘。
蒋晓莹心领神会。
天眼查显示，易露营、订单来了背后运营主体是湖州全都来了网络科技有限公司，“来了来了”，仿佛是蒋晓莹在用特殊的方式回应着父亲的暗示。
2016年5月，蒋晓莹进入香飘飘工作，担任互联网创新中心总经理，负责电商和新媒体运营，也确实为香飘飘带来了期盼已久的活力。
在蒋晓莹主导下，香飘飘在2016年获得香港兰芳园的品牌授权，又在2017年推出子品牌Meco蜜谷，以蜜谷牛乳茶和兰芳园丝袜奶茶打入中高端液体奶茶市场。香飘飘也开始将产品版图拓展到果汁茶、0糖气泡水等即时饮品领域。
身处互联网创新中心，提高电商业务的占比也是蒋晓莹的主要任务。
2016年，香飘飘电商业务收入1789万元；2019年，香飘飘电商渠道收入增长至1.25亿元，同比增长58.9%，远高于企业整体营收的22.4%增速，其中单果汁茶这一品类的电商销售额就暴涨了907%。
在高额的营销投入支撑下，香飘飘也主动开启了营销层面的年轻化转型，进行了国潮跨界、直播带货、校园快闪等一系列尝试。然而，一系列措施都不如两次代言人官宣更出圈：2019年，王俊凯代言香飘飘旗下冲泡系列产品；2021年，王一博成为品牌代言人。
这些变化曾是企二代接班故事的注脚。
“香飘飘像是父亲的另外一个儿子，是我从小一起长大的弟弟。所以对我们来说，怎样让这个儿子、这个弟弟长得更好，才是最重要的。”对于这个弟弟，她早就做好了接班的准备：“接班一定程度上也是二次创业。”
但自2022年担任品牌创新中心总经理以来，蒋晓莹的职务未再出现变动，在此期间，杨冬云来了又去，蒋建琪去了又来，香飘飘的“去家族化”回到了原点。
目前，蒋建琪持有香飘飘50.44%的股份，为公司实控人。蒋建琪与弟弟蒋建斌、妻子陆家华、女儿蒋晓莹合计持有香飘飘70.59%的股份。尽管蒋建斌在2024年3月辞去了董事、副董事长职务，但总体来看，香飘飘还是一家不折不扣的家族企业。
当然，比起家族化色彩的问题，香飘飘更紧迫的任务是应对饮品赛道的竞争压力。
04 结语
2007年，优乐美的市场份额一度逼近香飘飘，而正在开启一次大规模转型的香飘飘，同样面临着内外部的压力。蒋建琪为香飘飘确定了四条业务线：瓶装液体奶茶、方便年糕、连锁奶茶门店、房地产。
但战略定位咨询机构特劳特给蒋建琪带来了完全相反的建议：香飘飘并没有找到适合于自己的定位，应该强调自己第一名的位置，在战略上去压制竞争对手，而不是开展产品或品牌的多元化。
作为定位理论的开创者，特劳特的建议非常符合自身气质，而蒋建琪也迅速砍掉了杯装冲泡奶茶之外的业务，“杯状奶茶开创者”至今仍是“杯装奶茶胜利者”。
只不过，杯装奶茶本身却不再是胜利者。
曾被大手笔砍掉的现制奶茶门店业务，在下一个转折点中成了香飘飘最大的对手。经历了卷成分、卷原料、卷营销、卷健康的多轮考验后，现制茶饮完成了对冲泡奶茶的降维打击，即饮市场的气泡水、电解质水、无糖茶也成了香飘飘连续错失的风口。
更重要的是，消费者的口味偏好与下单习惯一旦改变，就很难再扭转。
重新成为追逐者，蒋建琪的思路是重做大单品。他在今年初的业绩说明会上表示，“随着消费者对低糖、低脂健康饮品的需求不断增加，公司积极推进健康化、高品质饮品的研发和创新升级，例如在冲泡业务中推出了如鲜燕麦奶茶、鲜咖主义燕麦拿铁等；在即饮业务中推出低糖配方的产品，例如兰芳园冻柠茶、香飘飘大红袍牛乳茶等。”
但杯装即饮化、冲泡瓶装化并不是穿越周期的保障，线下渠道的货架中央摆满了阿萨姆，考验着挑战者们重做瓶装奶茶大单品的思路。
看到与做到之间隔着研发和市场两座大山，可望而不可即的爆款，是蒋建琪仍在寻找的答案。
